Dudok Wonen is op zoek naar de corporatie van de 21^e eeuw. Hoe die er precies uit ziet, weten we nog niet. Maar de eerste contouren zijn zichtbaar. Het is overigens ónze corporatie van de 21^e eeuw. Want nog meer dan in het verleden, geldt in de toekomst dat elke corporatie een eigen, onderscheidende identiteit en missie zal hebben.

Om ‘onze’ corporatie van de 21^e eeuw te beschrijven, ga ik in op een aantal dragende elementen: de missie en de hierbij behorende de woonproducten, het verdienmodel en de organisatie.

De missie en woonproducten

Dudok Wonen helpt mensen om in hun kracht te komen. Wij streven er naar om de afhankelijkheid van mensen ten opzichte van de corporatie te verkleinen en het liefst tot nul terug te brengen. Voor het grootste deel van onze doelgroep betekent het dat we woonproducten aanbieden die passen in hun wooncarrière. En wooncarrière-consulenten specialiseren zich in het aanbieden van producten waarmee de (financiële) afhankelijkheid van de corporatie afneemt.

Voor mensen waarbij meer dan een woning nodig is om in hun eigen kracht te komen, werkt Dudok Wonen nauw samen met andere maatschappelijke organisaties. Het is niet uitgesloten dat bij Dudok Wonen het ‘maatschappelijk werk’ terugkeert in de eigen werkorganisatie.

Dudok Wonen heeft op dit moment een aantal woonproducten. Wij verkopen en verhuren betaalbare woningen. Daarnaast geven wij ‘koopvouchers’ uit. Dit is een brief waarin staat dat Dudok Wonen bereid is om tot 50% van de waarde te investeren in een woning die door de bewoner op de markt wordt gekocht of zelf wordt gebouwd. Al onze huidige huurders hebben reeds een koopvoucher ontvangen. Dit jaar voor het eerst komen ook woningzoekenden in aanmerking voor een koopvoucher.

Onze corporatie van de 21^e eeuw gaat vermoedelijk ook beschikken over een vierde product, de zogenaamde ‘huurvoucher’. Met een huurvoucher kan een bewoner op de particuliere markt een woning gaan huren; in de huurvoucher staat het bedrag dat de corporatie maandelijks meebetaalt aan de huur.

Verdienmodel

Het verdienmodel van corporaties staat onder grote druk. Zeker in de duurste delen van het land is verhuur zwaar verlieslatend. Daardoor eet een corporatie zichzelf op als zij zich beperkt tot het bouwen en verhuren van woningen. Het verhuurrendement kan worden verbeterd door efficiënter te werken. Of door de huren te verhogen. Maar zelfs dan blijft verhuur onrendabel. Dat is de reden dat Dudok Wonen er voor kiest om woningen een beperkte tijd in eigendom te hebben. Woningen die ouder zijn dan ca. 15 jaar, gaan in de verkoop. Daarmee wordt voorkomen dat we in groot onderhoud en woningverbetering moeten investeren. Dat zijn namelijk de meest onrendabele investeringen. Het geld uit de verkoop investeren we weer in nieuwe woningen. Dit levert de corporatie het optimale rendement, onze huurders wonen altijd in een moderne woning.

Het is wel de vraag of wij alleen moeten blijven investeren in onze eigen woningen.  Misschien moeten we ook investeren in woningen van marktpartijen die efficiënter beheren dan wij. Natuurlijk zijn de huren dan ook hoger maar die worden betaalbaar dankzij onze huurvouchers. Het is overigens interessant om te zien dat onze betaalbare koopproducten een hoger financieel rendement hebben dan sociale huurwoningen. En omdat kopen zwaar wordt gesubsidieerd, levert kopen de bewoner veelal lagere woonlasten op.

Met onze vier producten, wordt een interessant beeld van de nieuwe corporatie zichtbaar. Van een vastgoedbedrijf wordt de corporatie steeds meer een belegger. De corporatie belegt niet alleen in eigen woningen, maar ook in huizen van eigenaar-bewoners en particuliere beleggers. Het rendement op deze beleggingen wordt via kortingen of vouchers uitgekeerd aan de bewoners om het huren of kopen betaalbaar te houden.

De organisatie

Dudok Wonen heeft alleen bestaansrecht als zij iets levert waaraan maatschappelijke behoefte is. Maar die maatschappelijke behoefte verandert steeds sneller, bewoners verschillen steeds meer van elkaar, ze vragen steeds wat anders en verwachten maatwerk. Die snelheid is een probleem voor steeds meer ondernemingen. Tot voor kort dachten wij dat we de aansluiting met klant en maatschappij te regelen door onze belanghouders een plaats te geven in onze beleidscyclus. Maar die aansluiting van belanghouders bij ons, is allang niet meer voldoende. We moeten nu ons best doen om zelf aansluiting te houden bij de snelheid van de maatschappij.

Hetzelfde geldt voor onze rol als werkgever. Werknemers vragen om eigentijdse arbeidsomstandigheden. Het werken komt los van een specifieke plaats of tijd. Daarnaast willen werknemers zich kunnen blijven ontwikkelen. Ook zij vragen om in hun kracht gebracht te worden voor een arbeidscarrière tot op hoge leeftijd. 

Tenslotte dringt de digitale revolutie steeds nadrukkelijker ons werk binnen. Medewerkers werken op afstand, een digitaal portaal geeft leveranciers en bewoners tot onze interne informatie en datasystemen, de sociale media worden steeds dominanter in de klantwens en -relatie.

Traditionele managementstijlen sluiten niet meer aan bij de snelheid van de veranderingen en alsmaar grotere complexiteit van maatschappelijke problemen. Succes in ons handelen wordt steeds meer bepaald door de gezamenlijke wens om een bepaald doel te bereiken. Samen iets te willen betekenen voor je omgeving, is nodig om snel te kunnen anticiperen op de toekomst die zich telkens ontvouwt. Een corporatie die niet kan meebewegen, zal snel in zijn voortbestaan worden bedreigd. 

Organisatorisch vraagt zoiets vraagt om een nieuwe balans tussen hard en soft controls. Het vraagt om medewerkers die zich verbonden voelen met de doelen van de organisatie. Samen werk je aan deze doelen, ook als je daarvoor geen ‘opdracht’ krijgt. Managers geven richting én ruimte. Persoonlijk leiderschap staat centraal in de ontwikkeling van iedere medewerker. Een organisatie die langs deze lijnen is georganiseerd, blijft bewegen en presteren. Zij creëert daarmee de voorwaarden om haar doelen ook in de 21^e eeuw te realiseren.